总的来说，挑选的人要比同级员工高出一筹，能力和动机是授权成功的关键因素。确保被授权人掌握适当的技术，许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术所造成的。从员工过去的工作表现中搜寻证据来证明他是否有冒险精神和创造性思维。

证明他能把握自己，比如他需具备在完成长期项目的过程中坚持不懈，表现出毫不气馁的精神。被授权人必须严格要求自己，因为他们的权限非常小。

确保他在完成任务过程中表现的自信，独立实施某项决定需要自信心（当然，你也许会辩解说被授权能增强人的自信心，但至少你应在他过去表现中找出自信）。

尤其要注意的是，一定要确保候选人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人做一些不该做的事，这将会给企业带来灾难。

（3）授权的基本构成要素。授权行为一般由三种基本要素构成，称为授权的三要件：①工作指派。工作指派在授权过程中，向来最受管理者的强调。不过，许多管理者在进行工作指派时常常存在两个方面的错误：其一，他们往往只让下属获悉工作性质和工作范围，而未能让下属明确他所要求的工作绩效，这一点实在是管理者在授权过程中的一大败笔。因为如果下属对管理者所期待的工作绩效不甚了了，他们的努力在客观上就缺乏一个目标。这同时给管理者授权后的管理带来困难，因为管理者无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失。其二，管理者有时会把必须由自己完成的分内工作也指派给下属。他们未曾意识到，并非管理者分内的所有工作均能授权予下属来完成，这些不能授权的工作是可以以一定标准由管理者作出判断的。比如，目标的确立、政策的研究与拟定、员工的考核与奖罚等，这是管理者工作的“命脉”，不可谋求假手他人。②权力授予。在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需要的权力。这就是“授权”两个字的由来。“权力授予”与“工作指派”之间应是怎样的关系，权力授予的合理区域应该是多少，这是实施授权的管理者最为关心的问题。管理者所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，这体现了权力授予的原则，即以完成工作为最终目的。客观上，工作任务的执行所需要的权力——这些权力用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源——构成了权力授予的合理限度。在权力授予中最主要的问题，也是授权管理的难点之一，即权力授予的适度问题。如果授予的权力不足以支持工作任务完成的权力需要，则指派的工作难以完成，授权因而丧失其意义；然而，如果授予权力过度，超过了执行工作任务实际的需要，则势必导致下属滥用权力，带来太大的负面作用，同样会导致授权失败。③责任创造。责任创造的含义在于，管理者在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。这即是管理学上所谓的“授权不授责”原理。这意味着，当下属真的无法做妥指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为下属之缺陷将被视同上司之缺陷。许多管理者在这里犯的错误是当他发现下属无法做妥指派的工作时，均试图将责任推卸到下属身上，他们以为责任随同权力一同下移了。而事实上恰恰相反，权力在管理中有向下分散的趋向，而责任却有向上集中的趋向。

责任创造的第一层含义是对管理者而言，第二层则是针对下属的。即为了确保指派的工作能顺利完成，管理者在授权的同时，必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在管理者和受权下属之间建立起一种连带责任关系。下属若无法圆满地执行任务，则身为授权者的管理者可以唯他是问。这当然并不妨碍管理者承担对任务的最终责任，尤其是当这件任务涉及本公司、本部门之外时，更是如此。

总之，授权是对权力的下放，并在这种下放中使权力最大限度地发挥作用。授权是一门学问，需要管理者细心揣摩和研究，以避免在授权的各个环节出现不应有的纰漏。