每个在商战中打拼的人都希望自己能赶在别人的前面，更快、更准地在第一时间发现新的契机。他们深知“早起的鸟有食吃”这个道理。但是，任何企业都有其成长的最佳速度，当企业发展过快时，就会自动调整以适应企业的发展。对于企业的员工来说，更应该协同企业发展，规划自己的职业生涯，落后于企业的发展就会被淘汰，超过企业发展速度就会对滞后的企业管理系统不满，产生颓丧情绪，产生最严重的进取无力感，甚至成为放弃行动的借口。适当的竞争机制可以让这些希望快速发展的员工感到成就感，释放与企业发展不协调而产生的无力和颓丧情绪。
每个员工都要培养自己的竞争能力，使得自己变得不可替代，这也成就了自己在这个企业里的地位。员工在竞争环境中的自我超越，不会影响企业原有的良好管理。员工在企业的竞争性学习氛围中，诸如培训、比赛、娱乐等，逐渐发现自己的优势，构建工作信心，培养工作**，协调相互关系，并能更好地将个人价值感和企业价值观结合起来。
（3）防止恶性竞争。每一位管理者都应该十分明白，无论在什么样的条件下，员工之间是一定会存在竞争的，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，恶性竞争最容易引发员工冲突。管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，并在遇到员工之间进行竞争时，积极引导他们参与到有益的良性竞争中。
每个人对美好的事物都有羡慕之心。这种羡慕之情来源于对别人拥有而自己没有的好的东西的向往。关系亲密的人，这种羡慕之心尤为显著。你也许不会去羡慕克林顿能当美国总统，但是，你可能会对你同事新提升为经理一事羡慕不已。这种情感有时会因为某种关系的确定而消失，例如，由恋人而变成夫妻，对方的长处就会被另一方共同拥有，此时，这种羡慕的想法就会消失。而当这种关系亲密的人的角色不能转换时，羡慕之情就会一直持续下去。如大家抬头不见低头见，工作上又相互较劲的同事之间；学习成绩不相上下，又竞争同一所名牌大学的同学之间；等等。一般来说，越是亲近，越是熟悉的人之间越容易产生羡慕之心。女人往往比男人更容易产生羡慕之心。
有的下属羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作，刻苦学习，赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对部门有着很大的好处，它能促使部门内的员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，整个部门的整体水平就会不断地提高，充满生机与活力。
但并不是所有的人都明白“临渊羡鱼，不如退而结网”的道理，他们会由羡慕转为忌妒，甚至是嫉恨。这种人不但自己不思进取，相反还会想出各种见不得人的花招打击比他们强的人，通过“使绊”、诬蔑等手段来拉先进的后腿，让大家扯平，以掩饰自己的无能。这种恶性竞争只会影响先进者的积极性，使得部门内人心惶惶，员工之间戒备心变强，提高警惕以免被暗箭所伤。如果整个部门长时间形成这样的气氛，那么员工的大部分时间与精力都会消耗在处理人际关系上，就是管理者也会被如潮涌来的相互揭发、抱怨给淹没，这样的部门还能有什么指望呢？
如果你是一位管理者，平日一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施，防止恶性竞争，积极引导手下的员工参与到有益的良性竞争中来。
总之，管理者是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起到至关重要的作用。管理者必须从制度上和实践上两方面入手，遏制员工之间的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，劲往一处使，公司的工作才能越做越好。
（4）让员工有危机感。让员工保持一定的危机感，能够激发他们原有的潜力。优秀的员工通常能够在某些压力下工作得很好。如果公司尚不存在这种压力，就应该从外界把这种压力引进来，制造一种积极的紧张气氛，使其更具活力。
本田公司在一个时期曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将公司的员工进行分类，大致可以分为3种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西**、拖企业后腿的蠢材。显然，本田公司最缺乏前两种人才。
但本田也知道，若将终日东游西**的人员完全淘汰，一方面，会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受损失。这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。经过再三考虑，本田找来了自己的得力助手、副总裁宫泽，并谈了自己的想法，请宫泽出主意。宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们想方设法让鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦。而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动，这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
本田听完了宫泽讲的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外面有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲶鱼效应”。
说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛。经周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制订了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
本田对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。