与亲历亲为相对应，高明的管理者能够通过向下属授权实施有效的管理。但是，授权是一个牵一动百的系统问题，丝毫的轻率和盲动都可能造成一系列的麻烦。为此，管理者要围绕授权做好周密的思想和组织准备。

（1）授权应考虑的问题。授权所涉及的远远不止是包括向集体成员下达任务，授权事实上包括四个方面，完全正式的授权应把下列所有这四方面包括在内：①意义。意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。对一个给芭比洋娃娃设计服饰配件的人来说，如果他（她）认为这份工作和他（她）的价值观相符，也就是说这个工作能给成千上万名儿童带来幸福和欢乐，他（她）就会觉得这份工作很有意义，而对另一位做同样工作的人来说，这份工作或许毫无意义。原因是它和他（她）的信念相悖，他（她）认为芭比洋娃娃的样子使得女性美貌一成不变，这是非常有害的。一个人在做有意义的工作时才可能产生被授权的感觉。②胜任。胜任指的是个人相信他有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的员工相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。③自我决策。这是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他（她）能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策同样涉及诸如工作地点和场所选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规，不在办公室完成一项特定工作。④影响。这指的是员工能左右工作的重大成果或结果的程度。比如公司的运作方式或其提供的产品及服务。在公司业务进程中，员工并非只是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。

（2）授权应注意的问题。在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导，你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。因而，解决问题的最佳方式是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中。同时注意以下两点：①不要忽视专业技能。被授权集体应配备适当的职业专家，发生在汽车制造公司的实例便充分证明了这一点。克里斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器有6.5%存在瑕疵——少数的刮水器不能完全刮过挡风玻璃，因为这一小小的毛病使得克里斯勒无法将这批小型运货车装船发运。这是根本让人难以接受的，员工们所面临的挑战就是如何将其解决。但没人能找出其弊病所在。所有的原件都符合规格，零件的组装完全正确，工程师们也找不出设计上的任何差错。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，被授权全面发挥作用。组员包括一名生产总监、一名质量检测员、一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边，于是，一位工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问号。正确的观点是被授权的集体应包含适当的专业技术人员——而这一真谛虽说显而易见，却常被忽视。②选择适当的人授权。授权的一条重要原则是必须契约重申。如果你想要你的授权集体高效多产，其成员必须经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力，集体合作精神及敏锐的头脑，还有上文强调的一条：一定要懂技术。