（2）重用。留人关键在于留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求企业与个人的共赢是留“心”的根本。创造有利条件，给予重要任务，把优秀员工的个人优势（比如员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等）转化为企业优势是留住关键员工的重中之重。

（3）激励。关键员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响，所以激励工作应从这三个方面入手。

通过分析实现战略的成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。

员工的回报包括经济和非经济两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键人才的重要因素。

《财富》周刊说：“人们一旦在物质满足上达到了一定程度，他们更多关心的是自我价值的实现，总而言之，就是只对自己整天做的事情感兴趣。”

以瑞恩·韦熏尔为例——这个丹麦人是吉列刀片公司国际业务部的执行总裁。他说：“我确实常常接到一些‘猎头’公司的电话，他们愿意提供更高的薪水。但是，我在这里工作的兴奋感相当于其他公司给我增加30%的薪水。”

肯·阿尔西斯是美国加州太阳微电子公司的世界人力资源负责人。他说过：“现在挣到一笔钱非常容易。但我们的目标是让人们每天忙得有乐趣，当猎头公司给他们打电话时，他们甚至根本就不想去听电话。”这些方法很奏效，该公司人员的“跳槽”率只有5%。正如该公司的一个高级员工所说的：“在目前的工作中，我感到很满意，只要我在学习和成长，我就无意离开。”

作为一个明智的管理者，对于关键人才，要采取“特殊人才，特殊对待”的原则和方法，才能让他们在自己的企业里安营扎寨。人才也是人，只要领导者能够从心里认可、尊重关键人才，并辅以优厚的激励措施，就能留住他们，并使他们发挥出自己的全部力量。

人才的重要性已经成为共识，在人才流动日益频繁的今天，留住人才、防止本企业的人力资源流失已经成为管理者日常工作的重要一环。

（1）以诚信留住人才。现在利用围追堵截的办法留住人才是非常愚蠢可笑的，而同员工保持相对开放的联系更有利于企业的稳定性。

（2）建立防护屏障。对于一些至关重要的人才，要有特别的措施。现在的“猎头”公司无孔不入，管理者要特别注意保护公司中下层管理者和技术人员等中坚力量。

（3）要加强本公司人力信息的安全。将内部组织结构和人员分布图限制在一个极小的范围内，可以有效地防止信息流失，还可以防止“猎头”顺藤摸瓜，“抓”走人才。

不管如何努力，管理者还是不可能留住所有的人才。

出现这种现象的原因有很多种，有些是你力所不能及的。你想留住的某些人才最终还是要离开的，你不得不接受这一事实。

人才离去的原因很多：有的是因为对管理者指派给自己的任务不满意；有的是因为管理者没有给他们提供发展的机会；有的是其价值观使然，即使对自己的工作很满意，但在任何企业中他们都不想待太长的时间，内在的驱动力促使他们离开并尝试新的人生经历，“积累点经验，然后就走”是他们的内心想法，他们就像是现代社会的游牧部落一样。

当这些人想要离开时，管理者只需祝他们好运并为他们让开道路就是了。这时，苦苦哀求他们留下是不合适的，不但会被别的员工所鄙视，还会扰乱你寻找继任人选的思路。要知道，即使你把整个世界都给他，有些人才还是要离开的。要记住，你不可能满足所有员工的要求，不可能留住所有的人才。

综上所述，管理者必须不遗余力地留住企业的优秀人才，防止人才的流失，但也不要指望留住所有的人才。