“礼”字即是“理”字。理之发见可见者谓之文，文之隐微不可见者谓之理，只是一物。
——《传习录·徐爱录》
有人问任正非，华为的核心竞争力是不是人才？
任正非却回答：人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力。
凡是大致了解华为的人，都知道任正非给华为的四条核心价值观——以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判。任正非认为，若要实现核心价值观，就得建立行之有效的制度，华为的制度建设心法就是那句话：对人才进行有效的管理。华为的所有制度建设全建立在这条心法之上。
2019年任正非宣布华为的制度建设已入化境，这个境界就是老子所说的“太上，下知有之”。任正非曾很认真地说，“我在华为是没有权力的人，权力不在我手里，权力在公司的流程里。我只是提出些建议，至于执行者用不用，我无权干涉。”虽然是这么说，但不可否认的是，任正非仍然是华为最有权威的领导人。
华为的制度建设并非一蹴而就，而是在漫长的即知即行、即行即知中逐渐完善，逐渐定性。任正非通过制度建设树立了自己的权威，制度本身又让他的权威更加厚重和凌厉。华为的制度始终隐藏在其文化中，所以很难被模仿者使用，但董明珠在格力确立的制度以及张瑞敏在海尔所制定的制度，却可以让我们有迹可循。
在董明珠看来，格力持续发展的成功之道，就在于对制度的标准化、规范化，而非人性化的高度重视。在长期的领导工作中，董明珠把自己修炼成了一位“爱憎分明、不留情面”的领导人。她从不为了迎合员工而隐忍，而是直面问题、大胆解决问题。她对制度的心法有三条：
第一条，制度就是标准。所谓制度就是标准，意思是领导人不是标准，但反过来，制度是由领导人制定的，所以制度标准，仍然是领导人对团队的标准，只不过从“人”转移到了“事”（制度）上。如果制度是标准，那靠制度管理就能创造效益。格力2011年利润6%，6年后，在制度的保驾护航下，利润率已经达到了12%，这就是制度的力量。制度是标准，更是管理的抓手与核心。
第二条，制度的大忌就是“人性化”。董明珠曾说过，管理只有一种，那就是制度，不分男女，不分职务高低。简单来说，制度必须建立在一视同仁的基础上，领导者在制定和执行制度时，绝对要避免情绪化，一就是一，二就是二。
董明珠刚管理格力时，有个中级领导肆无忌惮，拿制度当空气。董明珠清理他的账目后发现了重大问题：有经销商给了钱，但他不给发货；有的经销商没有给钱，他却给发货。所以董明珠马上确立了一条制度：开票的人没有权力决定给谁发货，收到财务发货给谁的通知才能开单。这个制度无形之中就约束了某些居心不良的人，使他无法作假，更不能乱搞关系。
第三条，制度建设必须雷厉风行，不容半点迟缓。董明珠在格力做制度建设时，有人好心提醒她，人员的工作要慢慢来，要注意一点。意思是，你这种行为恐怕会得罪人。董明珠反击说：“我不是做人员的事情，我是做企业的制度建设，制度建设怎么可以慢慢来！不出所料，第二天一早我就被叫过去了。我跟老总讲，我没有跟你对着干，我做这件事情是维护企业的利益，也是维护你的利益。”
第四条，制度建设要不停地调整。世界上没有一劳永逸的事，制度建设也是这样——如王阳明所谓的事中磨练。格力的银行贷款利息都是七八分甚至更高，董明珠后来琢磨，既然要付利息给银行，不如把钱回馈给经销商。随着返利政策的不断完善与提升，同样又出现了新的弊病，销售额做得越高，返利越多，董明珠反思说：“我觉得这个不公平，然后我们再进行调整，所以说我们制度的建设，仅仅是今天设定的制度，明天未必是好的，所以要不断去完善、改变，废除一些不合理制度，再设定一些更好的制度。”
图2-4
