在合作学校论者看来，领导不同于管理，领导是用具有内在吸引力的组织发展前景来凝聚其教师，主动吸引下属，因此，它更强**师的主动追随，而管理则是为维持现状，去操纵、控制教师。合作型学校不仅需要管理者，更需要的是领导者。在此观念引导下，他们提出了创立合作型学校的五步领导策略。[7]
（一）挑战现状
这是领导合作型学校的第一步策略。在合作学校论者看来，现行学校教育制度明显存在两个方面的问题，一是组织结构过时，二是教学范式陈旧。
组织结构过时突出表现在当前学校浓厚的科层化模式特征之中，具有明显的缺陷性。第一，批量化生产。学校组织中盛行自上而下的权力等级制度，一切要求照章办事，强**学的标准化，人为地肢解了教育工作的整体性，结果使得教师只能在相互隔离的环境中单独工作，教师和学生被视为没有个性和感情的、教育机器上可以互相替换的标准化“零部件”。第二，松散型联结。学校是由若干单元、进程、活动和松散型而非紧密型的个人间的联系结构组成的（Johnson,1970）。松散型联结型学校有着许多特殊的特征，如目标模糊，每一位教师都各有一套不同的目标，且这种目标不可测量，在学校整体、局部和个体的目标方面缺乏有机联系，从而导致方向或责任缺乏一致性；各个体间的工作相互依存性很低；个人不了解自己的工作在组织整体目标中的作用及与他人工作的相互联系，甚至对自己的工作职责也不明确。个体之间的相互隔离导致社会技术不受重视，而组织也很少为了自身的改进而对其运行过程进行审视。第三，竞争性的组织气氛。在此氛围中，学生致力于超过其他同学，教师追求比他的同事教得更好。这样做的结果导致学生和教师都把他人的成功视为自己的失败。
教学范式陈旧则主要表现在受“白板说”等的影响，认为学生的大脑就像一张白纸，被动地等待着教师用各种知识去填充；教学过程就是教师把自己的知识转变为学生的知识；而评价规则是根据分数对学生进行分类，以确定学生中的胜利者和失败者。对教师而言，有价值的仅是内容方面的专业知识，而不是怎样教的专业知识。
上述两大问题严重地禁锢着人们的头脑，严重地阻碍着当前学校效能的发挥。要想有所突破，对当前学校的组织结构和教学实践进行小修小补是不能解决根本问题的，迫切需要一种全新的思路，向批量生产的学校组织结构和竞争性、个体化的教学方式的现状发出挑战。
（二）建立共同愿景
这是领导合作学校的第二步策略。现代领导观认为，领导的力量源于制度、领导者的个人魅力和具有凝聚力的组织目标三者之合力，其中，组织目标是本源性的，是最核心的要素。当领导者把自己的办学理念转化为组织目标，转化为全体教职员工的共同目标，即共同愿景时，它就会产生强大的动力。W.爱德华兹·戴明及其他管理专家曾说过，组织成员85%以上的行为可直接归因于组织的结构，而不能归因于参与组织的个体的性质（Wolton,1986）[8]教育的成效取决于组织背景所提供的机会与限制，教师的行为与教学发生的组织背景密切相关。因此，领导者要积极唤起教职工对以团队为基础的高绩效的学校的共同愿景。
（三）创建合作型团队，并向团队授权
领导合作型学校的第三步策略，也是最重要的一步策略就是创建合作型团队，并向团队授权。合作性团队决非个体的简单集合，它必须具备如下几个基本要素：第一，明确一致的目标；第二，积极的互依性；第三，具备合作所需的人际关系技术和小团体技术；第四，团体分析技术。
没有高效能的团队，高质量的学习、教学和行政管理是不会发生的。在合作型学校中，改进学习的基本团队是合作学习小组，改进教学的基本团队是同事教学小组，改进行政管理的基本团队是同事行政管理小组。
（四）领导示范